직장인을 위한 HR 인사이트

솔직히 저는 인사팀에 배치되기 전까지 일 잘하는 사람의 기준을 완전히 잘못 알고 있었습니다. 개인 성과가 좋고 업무 속도가 빠르면 당연히 높은 평가를 받을 거라고 생각했거든요. 그런데 실제로 여러 직원들의 평가 과정을 지켜보면서 제 생각이 틀렸다는 걸 깨달았습니다. 조직에서 말하는 '일 잘하는 사람'은 단순히 개인 실력만으로 결정되지 않더라고요. 협업능력이 개인 성과보다 중요한 이유 인사팀에서 근무하면서 가장 인상 깊었던 사례가 있습니다. 한 팀에 업무 처리 속도가 유난히 빠른 직원이 있었는데, 그 직원은 항상 개인 목표를 먼저 달성했습니다. 수치상으로만 보면 분명 뛰어난 성과였죠. 그런데 문제는 프로젝트 진행 과정에서 자주 발생했습니다. 이 직원은 자신의 업무를 빠르게 끝내는 것에만 집중한 나머지, 다른 팀원들과 정보를 공유하는 과정을 생략하는 경우가 많았습니다. 협업(協業)이란 여러 사람이 힘을 합쳐 일을 진행하는 것을 뜻하는데, 이 직원은 그 부분에서 약점을 보였던 거죠. 반대로 업무 능력은 평균 수준이었지만 팀 전체의 흐름을 파악하며 적극적으로 협력하는 직원도 있었습니다. 이 직원은 다른 팀원이 어려움을 겪으면 먼저 도와주고, 프로젝트 진행 상황을 주기적으로 공유했습니다. 결과적으로 팀 전체 성과가 향상되었고, 평가 회의에서도 긍정적인 피드백을 받았습니다. 실제로 한국생산성본부 조사에 따르면( 출처: 한국생산성본부 ) 기업 인사담당자의 74%가 채용 시 협업 능력을 가장 중요한 평가 요소로 꼽았다고 합니다. 개인 역량도 중요하지만, 조직 환경에서는 함께 일하는 능력이 더 큰 가치를 만든다는 걸 직접 경험하면서 실감했습니다. 문제해결 과정에서 드러나는 진짜 실력 제가 인사팀에서 평가 자료를 검토하면서 느낀 건, 문제 상황이 발생했을 때 어떻게 대응하는지가 그 사람의 진짜 업무 능력을 보여준다는 점이었습니다. 문제해결력(問題解決力)이란 예상치 못한 상황에서 효과적인 해결책을 찾아내는 능력을 말하는데, 이게 생각보다 훨...

  솔직히 저도 처음에는 근로장려금 신청만 해두면 바로 들어오는 줄 알았습니다. 그런데 인사팀에서 일하면서 직원들의 문의를 받다 보니, 생각보다 많은 분들이 지급 시기를 헷갈려하시더군요. 신청은 했는데 언제 받을 수 있는지 몰라서 매일 통장만 확인하는 분들도 계셨습니다. 정부 지원금이니 당연히 빨리 받을 수 있을 거라 기대했지만, 실제로는 심사 과정이 있기 때문에 몇 달은 기다려야 합니다. 근로장려금 신청시기는 언제가 적절할까요 근로장려금(EITC)은 일정 소득 이하 근로자나 자영업자의 생활 안정을 돕기 위해 정부가 지급하는 제도입니다. 여기서 EITC란 Earned Income Tax Credit의 약자로, 근로를 통해 소득을 얻는 저소득층에게 세금 환급 형태로 지원금을 주는 제도를 뜻합니다. 신청 시기는 크게 정기신청과 반기신청으로 나뉩니다. 정기신청은 매년 5월에 진행되는데, 전년도 소득을 기준으로 신청하는 방식입니다. 제가 직장에서 만난 직원들 중에는 5월에 연말정산 환급금을 받고 나서 근로장려금도 같이 신청하는 분들이 많았습니다. 반기신청은 상반기와 하반기로 나뉘어 신청할 수 있는데, 이 경우 각각 9월과 다음 해 3월에 신청 기간이 열립니다. 직장인들은 보통 정기신청을 많이 이용하는 편입니다. 회사에서 연말정산 자료를 국세청에 제출하면 소득 자료가 자동으로 연동되기 때문에 신청 자체는 어렵지 않습니다. 다만 신청 기간을 놓치면 기한 후 신청으로 넘어가면서 지급액이 줄어들 수 있으니, 5월 신청 기간을 꼭 기억해두시는 게 좋습니다. 심사기간은 얼마나 걸리나요 신청 후 가장 궁금한 건 역시 '언제 받을 수 있느냐'입니다. 저도 처음에는 신청하면 한 달 안에 지급되는 줄 알았는데, 실제로는 국세청의 소득 심사 과정을 거쳐야 하기 때문에 생각보다 시간이 걸립니다. 정기신청의 경우 5월에 신청하면 보통 8월 말에서 9월 초 사이에 지급됩니다. 이 기간 동안 국세청은 신청자의 전년도 소득, 재산, 부양가족 요건 등을 종합적...

  같은 프로젝트를 진행해도 누군가는 인정받고 누군가는 그냥 지나가는 이유가 뭘까요? 저는 인사팀에서 여러 부서의 보고서를 검토하면서 흥미로운 차이를 발견했습니다. 똑같은 성과를 냈는데도 보고서 작성 방식에 따라 평가가 완전히 달라지더군요. 보고서는 단순한 업무 기록이 아니라 의사결정을 돕는 커뮤니케이션 도구입니다. 결과 중심 보고가 승진을 결정한다 보고서를 쓸 때 과정을 길게 설명하는 사람이 있고, 결과와 영향을 먼저 꺼내는 사람이 있습니다. 여러분은 어느 쪽인가요? 제가 본 두 보고서는 같은 프로젝트를 다루고 있었지만 전달 방식이 완전히 달랐습니다. 첫 번째 보고서는 "프로젝트를 통해 고객 만족도가 향상되었습니다"라고 작성되어 있었습니다. 틀린 말은 아니지만 경영진 입장에서는 구체적인 그림이 그려지지 않습니다. 반면 두 번째 보고서는 "고객 재구매율이 15% 증가하면서 분기 매출이 약 2억 원 증가했습니다"라고 명시했습니다. 같은 성과를 다룬 건데도 두 번째 보고서가 훨씬 설득력 있게 느껴졌습니다. 왜 이런 차이가 생길까요? 경영진은 제한된 시간 안에 수많은 보고서를 검토해야 합니다. 과정보다는 결과, 추상적인 표현보다는 구체적인 수치를 원하는 이유가 여기 있습니다. 실제로 승진 심사에서도 두 번째 직원이 더 긍정적인 평가를 받았습니다. 저는 이 사례를 보면서 보고서 작성 능력이 단순한 문서 작업이 아니라 조직 내 커뮤니케이션 역량 그 자체라는 걸 깨달았습니다. 수치화된 성과가 신뢰를 만든다 성과를 수치로 표현하는 것, 쉬워 보이지만 의외로 많은 사람들이 놓치는 부분입니다. "고객 반응이 좋았다"와 "고객 만족도 점수가 4.2에서 4.7로 상승했다"는 같은 내용을 담고 있지만 신뢰도는 완전히 다릅니다. 제 경험상 보고서에서 수치를 활용할 때 주의할 점이 있습니다. 숫자를 나열하는 게 목적이 아니라 그 숫자가 조직에 어떤 의미인지를 함께 설명해야 한다는 겁니다....

  일반적으로 직장에서 인정받으려면 눈에 띄는 성과를 내야 한다고 생각합니다. 저도 인사팀에 처음 배치되었을 때는 그렇게 믿었습니다. 그런데 몇 년간 인사 업무를 하면서 흥미로운 사실을 발견했습니다. 제가 기억하는 직원들은 항상 개인 성과 1등이었던 사람들이 아니었습니다. 오히려 조용히 팀을 돕고 조직 전체에 긍정적인 영향을 준 직원들이 장기적으로 더 높은 평가를 받았습니다. 협업능력이 성과 1등보다 기억에 남는 이유 제가 인사팀에서 근무하면서 가장 인상 깊었던 직원 한 명을 소개하겠습니다. 그 직원은 팀 프로젝트에서 본인이 맡은 역할만 수행하는 데 그치지 않았습니다. 다른 팀원들이 업무에서 막힐 때마다 먼저 다가가 도와주었고, 프로젝트 일정이 전체적으로 지연되지 않도록 중간에서 조율하는 역할을 자연스럽게 맡았습니다. 특히 신규 입사자가 어려움을 겪을 때마다 본인이 정리해둔 업무 매뉴얼을 공유했습니다. 단순히 한두 번 도와주는 것이 아니라, 체계적으로 문서화해서 다음 사람도 참고할 수 있도록 만들어놓았습니다. 이런 행동은 팀 전체의 업무 효율성을 높이는 데 큰 기여를 했습니다. 솔직히 그 직원은 분기별 개인 성과 평가에서 항상 최상위권은 아니었습니다. 특별히 눈에 띄는 수치를 강조하지도 않았고, 조용히 자신의 역할을 수행하는 스타일이었습니다. 하지만 프로젝트가 끝난 후 팀장과 임원 회의에서 그 직원에 대한 긍정적인 평가가 여러 차례 언급되었습니다. 결국 그 직원은 몇 년 후 팀 리더로 승진했습니다. 조직 기여도가 평가 기준으로 떠오르는 배경 최근 기업들은 단순한 개인 성과 중심 평가에서 벗어나고 있습니다. 조직 기여도(Organizational Contribution)와 협업 능력(Collaboration Skills)을 함께 평가하는 방향으로 인사 제도를 발전시키고 있습니다. 이러한 변화는 개인 성과가 높더라도 조직 전체 성과에 부정적인 영향을 줄 수 있다는 문제를 보완하기 위한 것입니다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard...

  솔직히 저는 인사팀에서 일하기 전까지 직장에서 '평판'이라는 것이 얼마나 중요한지 몰랐습니다. 성과만 내면 되는 줄 알았거든요. 그런데 업무 능력이 뛰어난 직원이 조직 내에서 점점 고립되는 과정을 직접 목격하면서 생각이 완전히 바뀌었습니다. 능력은 분명 중요하지만, 그것만으로는 회사에서 살아남을 수 없다는 걸 깨달았습니다. 성과는 좋은데 왜 평판이 무너질까 제가 봤던 그 직원은 프로젝트 성과도 좋았고 업무 처리 속도도 빨랐습니다. 처음 입사했을 때는 팀에서 기대주로 여겨졌고, 실제로 몇 차례 프로젝트에서 좋은 결과를 냈습니다. 그런데 시간이 지나면서 묘한 분위기가 감지되기 시작했습니다. 팀원들이 그 직원과 협업하는 것을 점점 꺼리는 거였습니다. 표면적으로는 문제가 없어 보였지만, 회의 때 미묘한 긴장감이 느껴졌습니다. 나중에 알고 보니 이유는 간단했습니다. 프로젝트 진행 과정에서 중요한 정보를 팀원들과 공유하지 않고 개인 성과 중심으로만 일을 진행했던 겁니다. 특히 한 프로젝트에서는 일정 지연 문제가 발생했는데, 그 과정에서 협업 문제가 공식적으로 언급되었습니다. 다른 팀원이 필요한 자료를 요청했을 때 제때 전달하지 않았고, 결과적으로 전체 일정이 밀렸던 거죠. 이후 그 직원은 중요한 프로젝트에서 점점 제외되기 시작했습니다. 능력은 인정받지만 함께 일하고 싶지 않은 사람이 되어버린 겁니다. 협업 경험이 평판을 결정하는 이유 많은 기업에서는 요즘 360도 피드백이라는 평가 방식을 도입하고 있습니다. 이건 상사뿐만 아니라 동료, 때로는 후배까지 평가에 참여하는 시스템인데요. 개인 성과만 보던 기존 평가 방식이 조직 협업 문화를 약화시킬 수 있다는 문제를 보완하기 위한 시도입니다. 제 경험상 이런 평가 시스템이 실제로 작동하는 조직에서는 분위기가 확연히 다릅니다. 단순히 '내 성과'만 챙기는 게 아니라 '우리 팀 성과'를 함께 고민하게 되거든요. 정보를 독점하면 단기적으로는 내 입지가 강해질 ...

  최근 글로벌 기업들은 승진 평가에서 개인 성과 외에 협업 능력과 조직 기여도를 50% 이상 반영하고 있습니다. 솔직히 저도 인사팀에서 일하기 전까지는 승진이 단순히 실적 순위로 결정된다고 생각했습니다. 그런데 실제 승진 심사 회의에 참여하면서 완전히 다른 현실을 보게 됐습니다. 성과주의만으로는 설명되지 않는 승진 결정 제가 직접 참여한 승진 심사 회의에서 가장 인상 깊었던 건, 영업 실적 1위 직원이 승진 대상에서 제외된 사례였습니다. 수치로만 보면 당연히 승진해야 할 사람이었죠. 하지만 회의에서는 이 직원에 대한 팀 내 협업 문제가 반복적으로 제기됐습니다. 동료들과의 정보 공유를 거부하고, 신규 입사자 교육에도 비협조적이었다는 보고가 누적돼 있었습니다. 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)의 연구에 따르면, 현재 다국적 기업의 78%가 KPI(핵심성과지표) 외에 동료 피드백과 조직문화 적합성을 승진 평가에 포함하고 있습니다( 출처: HBR ). 이는 단순히 개인이 얼마나 잘했느냐가 아니라, 그 사람이 조직 전체에 어떤 영향을 미치는지를 평가하겠다는 의도입니다. 실제로 제가 본 또 다른 사례도 있습니다. 영업 실적은 중간 수준이었지만 승진 후보로 올라온 직원이 있었습니다. 이 직원은 신규 입사자를 위한 교육 자료를 자발적으로 만들었고, 팀 내 지식 공유 세션을 주도하면서 팀 전체의 평균 실적을 끌어올렸다는 평가를 받았습니다. 회의실에서 임원 한 분이 이렇게 말씀하시더군요. "이 직원은 혼자 100을 만드는 게 아니라, 팀 전체를 120으로 만드는 사람이다." 협업능력과 조직 기여도가 평가되는 방식 그렇다면 기업들은 구체적으로 어떤 방식으로 협업 능력을 평가할까요? 제가 근무했던 회사에서는 크게 세 가지 지표를 활용했습니다. 동료 피드백(Peer Feedback): 같은 팀이나 협업 부서 직원들이 작성한 평가 의견을 취합합니다. 여기서는 의사소통 방식, 협업 태도, 문제 해결 과정에서의 기여도 등이 평가됩니다. 리더십 잠...

  13년간 인사팀에서 일하며 수백 명의 입퇴사를 지켜본 결과, 회사에서 끝까지 살아남는 사람들에게는 공통점이 있었습니다. 그건 천재적인 재능이나 화려한 스펙이 아니었습니다. 오히려 실수를 대하는 태도, 모를 때 묻는 용기, 감정을 다루는 방식 같은 '한 끗 차이'가 5년 후 그 사람의 위치를 결정했습니다. 제가 직접 목격한 케이스들을 중심으로, 인사팀 입장에서 본 '살아남는 사람'의 조건을 공유하겠습니다. 회복탄력성: 실수를 자산으로 만드는 사람들 일반적으로 실수가 많은 직원은 곧 퇴사 대상이라고 생각하는 분들이 많습니다. 하지만 제 경험상 실수의 빈도보다 중요한 건 '실수 후 48시간'이었습니다. 한 번은 업무 실수로 팀 내에서 평판이 좋지 않았던 입사 2년 차 직원이 있었습니다. 그런데 이 직원의 대처 방식이 놀라웠습니다. 실수를 숨기거나 변명하는 대신, 즉시 저와 팀장님께 보고하고 '제가 무엇을 놓쳤는지, 다음엔 어떻게 시스템화해서 막을지' 정리한 2페이지짜리 리포트를 가져왔습니다. 여기서 말하는 시스템화란 개인의 기억에 의존하지 않고, 체크리스트나 알림 설정 같은 장치를 업무 프로세스에 내장하는 걸 뜻합니다. 보통의 직원들이 자책하며 위축될 때, 이 직원은 실수를 '성장 데이터'로 전환하는 법을 알고 있었던 겁니다. 인사팀 입장에서 이런 직원은 리스크가 아니라 '성장 가능성' 그 자체입니다. 왜냐하면 회복탄력성(Resilience)이 높은 사람은 같은 실수를 반복하지 않을 뿐 아니라, 그 과정에서 팀 전체의 업무 효율까지 개선하기 때문입니다. 실제로 그 직원은 이후 3년간 큰 실수 없이 성장했고, 지금은 팀 리더로 승진했습니다. 솔직히 처음엔 '또 실수하면 어떡하나' 싶었는데, 태도가 결과를 바꾸는 걸 직접 봤습니다. 질문의 기술: 좋은 질문이 업무 효율을 바꾼다 모르는 걸 묻는 건 부끄러운 일이 아닙니다. 오히려 '아는 척...